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“每一輛車、每一塊電池

都要把賬算清楚”

在降低費用方面，李斌透露，蔚來今年將開始全面推行CBU機制（基本經營單元）的管理措施。

CBU機制，簡單來說，就是從以前的預算制轉變為現在的經營制，要看ROI（投入產出比），提高全員經營意識，該省省，該花花。

他以門店的銷售為例，以前的衡量標準是賣多少車拿多少錢，而現在的邏輯不同，也要把賣車的成本算進去。比如公司在線上買的線索，與銷售在門店接待用戶獲得成交，還有銷售主動找朋友拓展的成交，對于公司來說成本完全不一樣。把這些因素計算進去之后，銷售的激勵體系就完全不一樣了。銷售自己就是一張經營報表，蔚來要算他為公司掙了多少錢。

比如螢火蟲接下來的上市發布會，按照以前的做法，需要租一個影棚，搞個發布會，再省錢也要花幾十萬；現在換了玩法，上海中心的牛屋來拉活，租1天只要10萬，這樣就省了很多錢。

IT部門推行CBU機制后，比如有10個項目，算清楚每個項目有什么回報，當年有什么回報，長期有什么回報，全口徑要花多少錢，人工花多少、測試花多少、部署花多少。然后進行排序，高ROI先做，優先級就高。“不賺錢的就別干了，不干也不會死。去年因為這個省了很多錢。”

“我們把所有的賬全部算清楚，一個區域公司、每一輛車、每一塊電池、每一個市場活動、每一個研發項目、每一個電機，我們都要把賬算清楚。每一個經營報表都要有人負責任，這就是全員經營意識。”李斌說。

上海車展將在今年4月舉行，而李斌也開始對不必要的費用砍砍砍。原先螢火蟲品牌計劃單獨參展，而他認為直接在蔚來展臺參展效果會更好，還更省錢，最終螢火蟲品牌不再單獨參展。

“蔚來肯定不是一個鋪張的公司。我們交了好多學費，有的學費是由于自己能力不夠，有的是客觀規律，就是要交學費，有的是管理意識不到位。”他說，蔚來在管理提效上還有巨大的空間，今年一定要把這個課補上。“我們不自欺欺人，也不妄自菲薄。做得好的地方堅持，做得不好的地方就改。”

雖然蔚來接下來會控制費用，但李斌強調，真正能給用戶創造價值的地方，蔚來肯定會堅持。他以服務為例，很多蔚來用戶說能否把牛屋關了。“我們從來沒有想過關牛屋，因為牛屋是蔚來非常重要的一個部分。”

但牛屋也在推行CBU機制。李斌舉例，以前牛屋里有專門負責Club區域的同事，還不是向店長匯報。當蔚來把門店作為基本經營單元以后，店長覺得多花錢自己就減人了。“最近有些媒體說蔚來裁員，我們已經沒這個概念了。我們內部優化、精簡都是一線做的。”

從好人李斌，到努力的狠人

以前，外界給李斌貼的標簽是“一個好人”；而今年，李斌稱希望自己新的標簽是“最努力的人、最拼的人。”

蔚來總裁秦力洪坦言，“說李斌是個好人這個事，是一個被人設置的議題。好人背后他們想說什么呢？第一個潛臺詞是你不辨善惡，第二是你看見了沒有決心，慈不掌兵。”

在小鵬走出困境的過程中，外界就賦予了不少“爽文”色彩，比如查了多少貪腐，開掉了多少位高管。而李斌提到，蔚來歷史上10年時間，讓主動走人的VP（副總裁），有20個以上。

李斌透露，蔚來曾把美國團隊從700人減到200多人；“我們從來不去說把誰干掉這個事，當作優點來說，這個事我們不太認可。如果他道德敗壞，違反法律，該抓就抓，我們也抓過很多人。”秦力洪補充道，2024年蔚來合規部處理了100多起調查案件，其中訴諸刑法的十幾起，最長的人判了13年。

“我們公司的合規標準非常高，任何一起案件，我們一定會調查到底。大家在管理這件事上都希望看爽文，很不幸，我不是一個爽文的人設。我們覺得還是踏踏實實做好，其實蔚來做事情講體系、講底層的思考邏輯。”李斌坦言，蔚來作為初創公司，在能力方面肯定還需要進步。蔚來的解決方案是從機制、體系能力入手，結硬寨、打呆仗，日拱一卒、久久為功。

從“好人”到“努力的狠人”，李斌在轉變，蔚來也正在一系列變革機制中瘦身增效。而這些變革之后，蔚來能否實現今年銷量翻番和四季度盈利目標？我們拭目以待。

本文來源：新浪科技